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SMG变革:深化制播分离  

2014-04-03 14:13:44|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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3月的最后一天,从去年就开始盛传的大小文广合并一事终于尘埃落定,上海市市委书记韩正出席了相关仪式,随后在黎瑞刚、王建军的陪同下至文广餐厅用餐,引起文广员工围观拍照。作为一起被视为上海电视业启动全面改革的标志性事件,同样引发了全国相关行业的广泛围观。

与另一种传统媒体纸媒业所不同的是,电视业虽然也在面临所谓“媒体转型”问题,但尚不至于到了山穷水尽必须要背水一战之时(比如大文广目前年收入为232亿,净利21.6亿,家底还是有些的)。电视的开机率的确在下降,央视的广告收入的确低于了百度的,各地电视的确碰到了一些问题,但问题的本身属于“下滑”,而对于中国纸媒业而言,那就不是“下滑”那么轻松,可以用“雪崩”甚至是“断崖”来形容。

但是,大洋彼岸的电视业碰到了严峻的问题。著名的皮尤研究中心近日发布了《2014年新闻媒体状况》的报告,关于电视行业,这个报告是这么说的:

“在2013年,有将近300家电视台被卖掉,总价格超过了80亿美元,交易价值比2012年增长了367%,被卖掉的地方电视台数量增加了205%。”

很明显,美国电视业进入困顿期,但凡经营得好好的,又何必卖掉。而2013年较2012年的巨大增幅,表明这不是单个电视台的问题,而是整个行业的问题。

中国很多地方以美为师,颇有些美国的今天就是中国的未来的意味。中国电视业的改革,大体上就是在这种正处于下滑但尚不至于雪崩、未雨绸缪的背景下展开。上海电视业,在这场改革和转型中,一反过往上海媒体业保守求稳的作风(上海报业2013年启动,纸媒的进发更早一些),表现出不甘落于人后的姿态来。

大小文广合并,表象是去除所谓“叠床架屋”的结构,即没有必要又设立大文广(SMEG)又设立小文广(SMG),但这一步其实就是几个行政级别的安排的事,谈不上多大的转型和改革。真正的用力点并不在这上头,包括东方网、电影公司剥离独立运营,部分文艺院团、经营性文化事业单位转企,都是具体的行为。但最让我关注的,是所谓“制播分离”问题。

制播分离,就是内容制作和内容播出分离。播出其实完整的概念是“播控”,在我国的具体国情下,属于特许经营,有承担意识形态之责,很难进行大的动作。而内容制作这块,早在多年前,就已经开始小规模地尝试市场化运作,是为“制播分离”——事实上,这一点,我们也是以美为师,学习的是美国电视业的赤字财政模式。

只要播控把握住,内容的独立制作,其实并不会涉及多少意识形态安全问题,但在过去,制播分离并不为广电总局部分领导人所乐见,基本上属于做是可以做,但很难大力宣扬。制播分离的表面上的好处是能够调动起内容制作的百花齐放,引入一些外部市场力量来进行一定意义上的竞争,但它最核心的好处在于产权清晰化的路径具有一定的可操作性。播控这一块的特许经营很难进入到市场中去交易,但制片公司,显然不存在这个障碍。

在中共十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》这一文件中,第三十九条赫然写着:“在坚持出版权、播出权特许经营前提下,允许制作和出版、制作和播出分开。”,其实就是对制播分离采取了肯定与鼓励的态度。这个文件使得制播分离不再是只是可以做而不可以大张旗鼓地说。而黎瑞刚在早年操盘SMG时,就做过这样的事,离开文广进入华人文化产业投资基金后,运作过“中国好声音”节目,对制播分离显然属于行家里手,深谙其道。

在我看来,制播分离的核心是部分解决媒介的市场退出问题。对于一个行业来说,参与者应该能进也能出,参与者不能退出的市场是一个不健全的市场。如果制播不分离,电视台做为一个整体,一旦出现经营不得法,最终只有关门一途(或者用财政力量死撑)。产权上的不明晰,使得它根本无法交易,也就不用谈退出了。制播分离至少将制片这一脉分离出来,成为一种可以交易的对象,是中国传统媒体业转型中的关键一步。

但制播分离也会造成这样的问题:培养出一种自给自足的小农心态,最终会慢慢形成多个制片单元在一个组织内部抢夺资源以求得切到更大的蛋糕,而不是合力将蛋糕做大。严重的,会产生极重的内耗,黎瑞刚所谓“小巨人”大抵指的就是这个。整个组织呈一种碎片化的存在,单元和单元之间,合作甚少竞争倒是很多,加之在事业单位,这种竞争又非市场化行为。集团中心政出多门,不能形成合力。处于上升通道也就罢了,如果在下滑通道中,这样的做法,无疑是相当危险的。

小巨人,其实说白了,就是诸侯割据,这是因为本该是中心的决策机构极其弱势造成的。于是,在一轮改革中,我们看到了黎瑞刚身兼四长(上海文化广播影视集团有限公司董事长、总裁、上海广播电视台台长、党组书记),这是一种加强集权的做法,力图将多个小巨人构成的多生态整合成一个生态,形成一定意义上的合力。

这是一种扁平化的内部管理结构,一个决策中心多个经营单元,本就是当下很多互联网企业采用的管理模式——在硅谷尤其盛行。但这话说起来容易,做起来相当难。互联网企业属于创始人为主的企业,从零干起,慢慢形成这种态势。但上海电视业,一来谈不上什么创始人不创始人,二来历史悠久,内部关系盘根错节,利益团体错综复杂,无怪乎要用“一年的时间”来完成整合。

上海电视业的转型成功与否,核心就在这里:如何在一个强有力的中心领导下,打造既能独当一面、又互相支撑、且产权部分清晰的内部生态体系。这个步骤,便可以视为对过往的制播分离,做“进一步深化”。

—— 首发 钛媒体 ——

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