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钱的魔咒:读《十亿美金的教训》  

2012-02-21 14:04:31|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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十亿美金的教训 虽然托尔斯泰给我们留下了这样的一句名言:“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。”但至少对于商业组织来说,这句话是有问题的。事实上,大部分失败的公司都是相似的,而成功的公司各有各的原因。道理无它,每个成功的公司的历史上,都会出现几个非常关键的偶然点,而这些偶然点,主事人的选择和判断,老实讲一句,不无运气成分。而运气这两个字,怎么复制呢?

所以看看失败案例,避免前车之鉴,还是有意义的。林军的这本《十亿美金的教训》,颇有点象吴晓波的《大败局》,不过聚焦于中国互联网圈里的十个失败案例:51.com、3721、ITAT、PPG、分众、港湾、联想FM365、联众、盛大盒子、8848。按照林氏的说法,这十个案例,本来都有可能成为市值十亿美金的公司,但林军虽然给这十个案例都提供了一个“一句话小结”的失败教训,但在我看来,其实都差不多:钱惹出来的祸。

大概没有一个行业对风险投资那么饥渴了,究其根本原因,数字经济——无论你做什么——都是追求规模的。因为公司本质上是建立在注意力之上的。虽然有所谓“长尾理论”、“丰裕理论”,但到底有一样东西是亘古不变的稀缺:信息消费者的时间。这一秒TA在关注A网页,就很难再同时关注B网页。

风险投资能够帮助创业项目迅速扩大规模,而这一点几乎成了大多数创业项目的生死之线。互联网的创业项目,很少是今天开张明天就来钱的(团购这个业态例外,它第一天就可能会有现金流,这也是2011年那么多资金蜂拥到团购业里的原因)。既然没有产出,又要快速做大规模,那么,除了项目创始人自己有钱以外,就只有一条路了:风险投资。

有钱不仅可以扩大规模,还可以做到狙击竞争者的作用。在团购业里,有所谓1亿元的门槛,但其实团购网站几乎没有什么技术含量。而这一亿门槛,就是用巨大而集中的资金,在短期内投放各种广告,迅速占领用户的意识占有率——在用户打算团购的那一刹那,TA想到的是A网站而不是B网站。视频行业里也用巨资来争夺作品的播放权,从而让不够有钱的公司迅速出局。中国的微博业,先发者饭否、叽歪、嘀咕等,均不够有钱,被后来者新浪腾讯之类迅速超越。有钱就意味着可以雇佣更多的运营人员,也能吸引到足够多的明星名人捧场。虽然不能说有钱是唯一的原因,但要说有钱是原因之一,应该没什么问题。

不过,创业者和风险投资人的利益并不完全一致。对于创业者而言,把公司做大做强日进斗金是他们的终极目标,但风险投资人并不见得是这样的考虑。风险投资的玩法大致是这样的:投十个项目,其实完全明白会有7-8个项目失败,所倚仗的,无非是那2-3个项目的成功罢了。而那2-3个项目的成功能够覆盖住7-8个项目的失败且有巨大盈余,唯一的答案就是:这2-3个项目不是一年回报30%、50%那么可怜兮兮的收益率,必须有几倍的回报才够本。本世纪初南非MIH集团在中国投了5-6个项目,几乎全部颗粒无收的失败,但那个唯一的成功的项目就全部冲抵了损失还赚得盆丰钵满,那个项目就是:腾讯的QQ——这是一个相当经典的案例。

风险投资人其实并不关心你的项目到底在做什么,因为几乎没有一个项目靠自己赚钱就能赚来个一年几倍乃至十数倍的回报。他们更关心的是,我100万投入了这个项目,会不会有愿意出价500万的买家接盘?风险投资这个行当,概念太重要了,如果缺少概念,哪里会有接盘者。于是乎,今天你还能看到门户、RSS烧制、博客之类过时概念的创业项目获得投资么?很多行业里并不存在“过时概念”,但数字经济里,的确存在。

风险投资的这种心态,注定了会导致一些本来挺有希望的项目被拔苗助长,大干快上突击规模之后迅速失败。数字经济行内风行一种名为对赌协议的做法,电商行业里就很常见。这里所谓的对赌,就是设定一个规模上的目标(通常不是利润目标,而是销售额),达到目标会得到某种奖励,没有达到要受到某种惩罚乃至创始人出局。

本书提到了PPG这个案子。在具体手法上,PPG创始人利用广告洗钱的传闻其实并无太靠谱的证据,但为了迎合风险投资人的规模要求,拼命扩张,是显而易见的。而PPG的后来者,凡客,最近也碰到了不少的麻烦。创始人陈年公开承认,步子太快,商品品类搞得太多(甚至有凡客牌拖把)。商品品类搞那么多干吗呢?还是为了销售额的规模。

林军在本书中所提及的十个案例,细看之下,你会发现,几乎全部是输给了自己(唯一的例外是港湾其实是被华为进攻而死,但导致华为出手的原因,还是在于港湾为了寻求利益增长点突击到了华为的既有地盘)。钱到底给他们带来了什么样的灾难呢?

一个非常值得注意的地方就是盲目扩大战线。所谓扩张,人员增加倒是其次,而是战线的拉长。这方面,盛大盒子、联想365都是很好的例子。战线一旦拉长,想要获胜,就必须保证每个环节不出纰漏,而反过来,千里之堤毁于蚁穴却很常见。为了扩大规模去拉长战线,管理运营又无法迅速跟进,团队管理失去章法,最终全盘皆输,没什么夸张的。

这十个案例或多或少都有拉长战线的影子。我总结下来,就是这么根链条:

项目不错—>风险投资(或者其它什么热钱)进入—>要求扩大规模—>战线拉长—>管理运营失控—>包括投资人、创始人在内的董事会吵架—>项目失败

从这么一个链条里,我们可以发现,失败的要害其实在于管理运营能力。钱这个东西,多多益善是有条件的:你有这份管理运营能力么?林军写道:“创业英雄与商业领袖的最关键区别之一就是领导力的区别。而当创始人缺乏对自我的约束,缺乏对团队的包容,以及自我决断出现重大失误的时候,创业英雄们往往就变成了莽夫,这个时候自然会出现众叛亲离的局面。”这十个项目的主事者个个都是英雄式的优秀人物,但英雄走不到领袖那一步,所缺的,不正是那份管理能力么?

最后推荐几本相关的书籍:

《IT大败局》

《沸腾十五年》

《中国网络媒体的第一个十年》

《网络江湖三十六计》

《浪潮之癫》

——刊发于《网络传播》2012年2期 ——

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魏武挥, 上海交通大学媒体与设计学院, 教师
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